SKYLAB

SKYLAB est née du succès de Digital SHIFT, mais je l’ai créée pour poursuivre un autre type d’opportunité.

Digital SHIFT était devenue une agence intégrée prospère, avec de bonnes marges et une clientèle établie. Plutôt que de simplement retirer ces bénéfices, je voulais les réinvestir dans un projet plus ambitieux : un environnement où spécialistes de la technologie, créatifs, fondateurs et entreprises établies pourraient travailler côte à côte, partager leur expertise et transformer de nouvelles idées en produits et entreprises viables.

J’ai constitué SKYLAB en avril 2015, peu après l’acquisition d’Imaginivity et l’expansion de Digital SHIFT. Ce qui avait commencé avec trois bureaux au sein d’une autre agence avait déjà conduit à la reprise de cette agence, de ses clients et de ses locaux. J’ai ensuite négocié des espaces supplémentaires, avant de conclure un bail de cinq ans pour l’ensemble du bâtiment classé Grade II, composé de 13 salles.

C’est ainsi qu’est né le SKYLAB Centre for Innovation.

Digital SHIFT et SKYLAB ont investi ensemble environ 240 000 £ pour transformer un bâtiment détérioré en un environnement spécialement conçu pour la création et la technologie. J’ai personnellement dirigé le projet : négociation du bail, gestion des constructeurs, électriciens, menuisiers, décorateurs et prestataires de signalétique, développement de la marque et du positionnement de SKYLAB, supervision des accès et de la sécurité, gestion des contrats et de la facturation, et promotion du Centre auprès des réseaux locaux d’entreprises, de technologie et de création.

La rénovation était considérable. Des sols et des parties de la toiture ont été remplacés, les problèmes de moisissure et de dégradation ont été traités, de nouvelles cuisines et toilettes ont été installées, et les intérieurs ont été reconstruits autour de l’identité que j’avais développée pour SKYLAB. Du mobilier en planches d’échafaudage récupérées côtoyait des murs à LED encastrées, des structures de studio polies, de grands écrans et des surfaces en pierre noire empilée. Des installations professionnelles de vidéo, de photographie et d’audio ont été ajoutées aux salles de réunion, bureaux et espaces de coworking. Même les contraintes du bâtiment classé sont devenues un problème de design à résoudre, grâce à l’éclairage et à de grands graphismes apposés sur les vitrages intérieurs qui rendaient le Centre visible depuis la rue sans modifier l’extérieur.

Le résultat n’avait pas vocation à être un espace de coworking conventionnel.

Mon objectif était d’organiser la proximité entre des personnes capables de s’aider mutuellement à réussir. À son apogée, plus de 30 salariés, prestataires, fondateurs, coworkers et spécialistes travaillaient dans le bâtiment. Certains louaient des bureaux ou des salles, tandis que les studios, salles de réunion et espaces communs partagés permettaient à des personnes qui n’auraient autrement jamais travaillé ensemble d’échanger des connaissances, de collaborer sur des projets et de nouer des relations commerciales.

Un jardin sur le toit accueillait des événements informels et des barbecues, tandis qu’une salle de concert au rez-de-chaussée nous permettait de rencontrer des clients en bas, de leur faire visiter le Centre et de leur présenter directement les personnes et les compétences qui nous entouraient. Des conférences, événements de réseautage et autres activités communautaires ont contribué à étendre ce réseau au-delà des entreprises installées en permanence dans le bâtiment.

Le modèle commercial fonctionnait lui aussi. La location des bureaux et des salles contribuait au financement de l’infrastructure physique, tandis que le Centre renforçait les entreprises qui y opéraient en leur offrant des installations, des talents et une crédibilité qu’il aurait été coûteux de reproduire séparément. Environ à mi-parcours du bail de cinq ans prévu, l’investissement initial de 240 000 £ avait effectivement été amorti et le Centre était devenu rentable à part entière.

Mais la plus grande opportunité résidait dans ce que cet environnement permettait à SKYLAB de devenir.

Alors que Digital SHIFT servait principalement des clients établis dans le cadre de relations d’agence classiques, SKYLAB s’est de plus en plus concentrée sur les logiciels sur mesure, la création de propriété intellectuelle, le développement de produits, la préparation à l’investissement et les entreprises dont nous pouvions partager la réussite commerciale. Je m’intéressais particulièrement aux accords dans lesquels nous pouvions apporter notre expertise et notre capacité de développement en échange d’un meilleur alignement avec le succès du produit.

ClickASnap a été transférée à SKYLAB dans le cadre d’un important accord d’échange de développement contre des parts, que j’ai négocié avec le client. Au lieu d’agir uniquement comme un fournisseur facturant ses heures, nos intérêts étaient désormais alignés sur la croissance de la plateforme. Nous avions ainsi une raison de penser au-delà des livrables individuels et de considérer l’orientation produit, les modèles commerciaux, l’infrastructure, la croissance et la valeur à long terme.

Hollabox a suivi une philosophie similaire à un stade bien plus précoce. Ses fondateurs sont arrivés avec une idée et des concepts Photoshop pour une application de découverte géolocalisée. Nous les avons accueillis dans l’environnement SKYLAB et les avons aidés à transformer ces concepts en un premier produit opérationnel, avec des interfaces mobiles et web, des fonctions de cartographie et de géolocalisation, des notifications, des fonctions sociales et des outils d’administration.

J’ai travaillé directement avec les fondateurs pour définir le produit et la feuille de route de livraison, coordonner le développement et préparer la proposition d’investissement. Fin 2016, Hollabox avait obtenu ses premiers 100 000 £ d’investissement pour financer la version suivante du produit. La version deux a été lancée en 2017 et l’entreprise a ensuite attiré un investissement de Just Eat. Notre rôle consistait à faire passer les fondateurs d’une idée et de concepts visuels à un projet suffisamment crédible pour être développé, présenté et financé.

Cette combinaison de réflexion commerciale et d’exécution spécialisée est devenue centrale dans ma manière de diriger SKYLAB.

Je prenais en charge la stratégie commerciale, la tarification, les propositions, les appels d’offres, les relations clients, l’orientation produit, l’identité de marque, l’UX et l’UI, les audits, les tests, le recrutement, la recherche technologique et les feuilles de route. J’accompagnais également les fondateurs dans leur préparation aux investisseurs, les mises en relation, les voies de financement, les subventions et le mentorat.

Lorsque des projets nécessitaient une expertise allant au-delà de la mienne, je faisais appel aux bons spécialistes. Cela comprenait des architectes techniques expérimentés pour les infrastructures AWS complexes, des développeurs spécialisés et des personnes expressément chargées du transfert de connaissances lorsque des collaborateurs techniques essentiels quittaient un projet. Mon rôle n’était pas de prétendre être l’expert technique le plus pointu dans chaque discipline, mais de comprendre suffisamment le problème commercial et produit pour réunir les bonnes compétences, remettre en question les hypothèses et faire progresser le travail vers un résultat commercialement utile.

Lorsque les équipes techniques se trouvaient dans une impasse, je reprenais souvent le problème avec elles étape par étape, en faisant traduire les contraintes sous-jacentes en termes que je pouvais interroger, puis en aidant à explorer d’autres approches. Cette capacité à travailler entre les disciplines commerciales, créatives et techniques est devenue l’une des caractéristiques déterminantes de ma façon de travailler.

Le Centre physique a pris fin plus tôt que prévu en 2017, après que le contrôle du bâtiment est passé à un nouvel opérateur commercial à long terme et que nous avons perdu les locaux. C’était frustrant, surtout après l’ampleur de l’investissement et du travail consacré à sa création, mais cela démontrait aussi que l’entreprise sous-jacente était plus solide que le bâtiment.

J’ai choisi de ne pas recréer le Centre ailleurs. Après avoir quitté Bournemouth, j’ai conservé les clients, les relations avec les spécialistes, les activités produit et le modèle d’entreprise que nous avions développés, et j’ai continué à faire croître SKYLAB sans la composante immobilière.

Les résultats sont finalement devenus encore plus solides. Les comptes de SKYLAB étaient bénéficiaires début 2019 et l’entreprise a continué à se développer, atteignant 713 000 £ de chiffre d’affaires, 346 000 £ de bénéfice avant impôts et une marge brute de 81 % sur sa dernière période comptable de 18 mois.

Lorsque j’ai ensuite décidé de m’installer définitivement en France, j’ai choisi de conclure SKYLAB au moyen d’une Members’ Voluntary Liquidation planifiée. Il s’agissait d’une sortie délibérée alors que l’entreprise était très rentable, qui m’a permis de réaliser la valeur créée au cours des années précédentes et de clore ce chapitre à un point de transition naturel.

Avec le recul, l’élément le plus important que j’ai créé avec SKYLAB n’était ni un bâtiment, ni un espace de coworking, ni même une entreprise de logiciels prise isolément. C’était un écosystème conçu pour faciliter le démarrage de projets ambitieux.

J’ai utilisé les bénéfices et les capacités d’une agence établie pour réunir infrastructure, talents, fondateurs, clients et expertise commerciale en un même lieu, puis j’ai bâti une entreprise qui transformait ces connexions en produits, opportunités d’investissement et nouvelles entreprises. Le Centre physique n’a existé que pendant une partie de la vie de SKYLAB, mais le modèle opérationnel qu’il a créé a perduré longtemps après notre départ du bâtiment.